人人都知“重赏之下，必有勇夫”，未必都知立竿见影方显效果。

　　 时光匆匆，冬天的时间跟夏天一样一闪而过，只是与夏天相比又想起了那份温暖。近两个月前，动员一批员工做了干部，当时的他们不论是愿意还是不愿意，都勉强应承了下来，经过一轮一轮的培训，在行为准则，标准执行方面都有了很大的进步。

　　 再过一个星期就要正式任命这些干部了。

　　 我跟其他领导不一样，在见习期间，一定不会任其自生自灭，真正提拔一个人，帮助一个人，就要一面观察，一面指导，给予赋能。而且，要在预定的时间评估时间未到前实施正式任命。

　　 岗位见习实际也是一种任命，只是要让大家更加熟练的干部职能，并且比普通员工多出两个月的磨练，才能得以服众。

　　 所有不愿一马当先的人总会在关键时候选择放弃，但又会在别人拥有的时候心存不甘。

　　 这次的任命已经是公司改革后的任命，作为公司的发展来说，是一次元老级别的任命，后期会有人优化，有人淘汰，现在的他们，将是公司新阶段发展的顶梁。

　　 我们到书店买来了红色的荣誉证书，先不说证书到底能增加多少份量，代表着公司新的发展到来的每一个形式也是极其重要的。通过与之前的对比，大家自然会理解这一次的不同意味着接下来的执行。

　　 荣誉证书里面的内容也不只是任命谁为什么部门的什么职位那么简单，而是满满的注明了岗位职责，工作效果和晋升通道，也注明了上下游的合作关系。

　　 我想，没有哪家公司的任命会如此详细。

　　 但是，标注明白的好处便是告诉了你荣誉为何而来，你该为何而干，记不住A4的公告，那就把关键职责写进你喜欢的证书。

　　 企业管理不像行政管理，行政管理的宗旨是为什么服务，为人民服务的功劳多半是记在自己的使命里，企业的嘉奖不需要用高尚来评定，谁的薪资高了，就是对企业做出了贡献。这里是指分配合理的公司。

　　 多劳多得，少劳少得，不劳不得就是这个道理。好像很多企业都想这么做，但都做不了，那便是奖励机制出现了问题。

　　 圈出重点，大家拿到手里，知道了任务的沉重，他们更想期待公司为之付出的代价。

　　 升官发财，发财升官。是我一直坚持的理念，有些人说不想当干部，是怕得罪人，我看就是怕不给钱。

　　 凡是转正的员工，都正式享受选定干部时承诺的转正内容，其中三条如下:

　　 1、享受新的工资体系，每个岗位对应职位的层级；

　　 2、享受如话费、公交补贴和旅游机会等；

　　 3、享受最高1.2倍的绩效奖金；

　　 以上三条的具体解释是，你只要当选、转正，第一条，底薪部分就会比现在高出300-500，第二条，可以获得你之前没有的话费、交通补贴，当荣誉证书达到足够数量的时候，还可以享受公司的省内，国内或国外级别的旅游，第三条，当绩效达到满分，可享有1.倍的权益。

　　 一句话，整整算下来，要多出将近800元钱。

　　 有人议论，这些都是公司的套路，所有的权限都掌握在公司的手里，公司可以随时加大工作内容的难度，更改绩效项目的权重，提升绩效里面的分值。

　　 议论不代表事实。公司要的是高薪养高能，高能领高薪，要的是怎么让一个人变得优秀，而不是让大家达到标准又进行打压。

　　 培养一个干部谈何容易，培养出来了就要是团队的核心为，就要有干部的担当，干部的作为，确保公司出效益。

　　 多了一件马褂的秀才做起事来更有魄力，他们的认知已经超出以前的边界，我们的培训已经深入到他们的内心，有时候只需轻轻点拨，他们也能将事情安排妥当，这可能就是管理中沟通的最高境界。

　　 天下哪有谁比谁更聪明，也没有谁比谁更笨，所有人只存在先知与后知的问题而已，他们只是需要一位辅导的老师，一个展现自我的平台。

　　 小企业却错误的把人分为了两等，一等是老板自己，自以为绝对的牛逼，二等是下面的员工，只是公司的一个小兵。绝大多数企业的老板都把主要精力花在了研究客户，怎么以最低的成本取得最这的效益，却没几个老板搞明白员工的成本和效益的关系：若是员工在同样的薪酬和时间内，多给你出了些主意，实际就是对你的赠送，如果员工变得越优秀了，你就免费拥有了公司最重要的人才这个资源。人才，是降本增效的生产力！

　　 也不排除有些老板喜欢向着南边找北京，他们向我提问：要是员工都变聪明了，跳槽了怎么办？

　　 “那要看你自己是否也已优秀到能够留住这位员工。”每次我都这样作答。心里在不断的想，一个生怕员工变得优秀的老板，未来该要如何敬畏他所面临的对手。

　　 按着很多公司的一贯做法到了上面，算是送佛到西了。远远未止。

　　 用好一个干部要注意五个要点，一是细心观察亮点和弱点，二是给这位干部做好规划，三是赋予实际能力，四是塑造格局，五是控制得志之后的膨胀。

　　 你让一个人上了这个位置，也要让一个人稳在这个位置，就是拉、提、推、扶、稳、进的过程。

　　 提与扶是用人者给予的直观的帮衬，换句话就每一个管理都会做的事情，只是上心与不上心，关心多与关心少的差别罢了是。

　　 稳字的理解才老师对学生传道的真正开始。

　　 出现两个极端是常有的事情。一是直接甩给下面的人去做，对错看运气。二是直接告诉下面的怎么去做，对错也看缘份。

　　 对一个新上任的干部，这样不是让他带着部下干，而是要把干部干扒下。在不知道是否具备完成这件事情能力的时候，就匆匆授权，这样只会害了他。企业有一条降低成本的方法，就是分享现成的经验，没有把相关经验告诉对方，就会让正常的流程因为错误而降低效率，干部也要解决效率问题，如此，上好的经验没有分享，非要让一名新人自己从头再来一遍，这样培养干部，不就违背了传、帮、带的原理？他做错之后，会气馁，会退缩，会没有了威信。

　　 像是给了锻炼的机会，实则是给了犯错的时间。我们总说犯错是成功必然的路，你有路不走，非要自己修路，试问如何成功？

　　 领导说，这样不行，走第二条。告诉他怎么做完了。那也不行。

　　 这样的干部只是一个第一时间获得执行命令的员工。他根本不用思考。管理中的一些指令，是一个系统的反应，当有了这个最初的执行指令后，在实际运营中，还要灵活掌握途中的变化，这个干部有执行的能力，有没有执行力的能力？

　　 一个是干的行动，一个是行动中的干。

　　 领导给了开头的方案，谁来保证现场的以变制变？等着员工时时回来问关于下一步的操作？领导不心烦，干部已经累得不耐烦了，最后错了还是干部的问题，不但没能解决工作的问题，还多出了一个情绪问题。

　　 如果，我们把要解决的问题，叫上干部一起讨论，把干部代入到一个故事的发展流程，先让他们独立思考运营的步骤，以及可能出现的异常，并加以适当的点拨，他们既知道了事情的来龙去脉，也知道了将要到达何方，中间需要用到哪些资源，他们可以提前去做好准备，每个人的思路和手法都不一样，整个程序的有些环节是可以交换时间的，这些都经给予足够的自由与尊重。他可以提出他的看法，你可以帮他评估优劣，做出选择后，不用在实际操作中去淘汰选择，实际在这个时候，任务已经开始了，所有的执行并不只是动手才叫开始。思考问题时已经开始。

　　 这就是稳的关键。

　　 一个干部自从脱离了群众的阶级，有开始有些飘飘然了，甭说找不到北，连东都找不到了，上班开始迟到，不就是找不到东边的太阳了么？

　　 早上让员工帮忙买早餐，下午让员工帮忙买饮料，晚上让员工帮忙买香烟，这个帮字很有意思，常常是要帮就要帮到底。

　　 一般的领导知道了这样的事情，会怎么样呢？批评，批评，再批评。别人不对，先帮别人说明白，一阵批评下去，一级压一级，他下面的员工怎么办？他哪里会管自己对与不对。这个时候，纠正一下他的不对就是了。

　　 公司在不同的时间，还要竖立典型，一种是正能量的，一种是负能量的。也不凡可以在一个人身上体现。

　　 我曾经提拔过一名生管员当分公司的总经理。这就是明显正能量典型。在这家企业提拔干部后，我同样把一名基层的员工在四个月内连续提拔三级为部门经理。

　　 但就是这名干部，不出所料，飘到了再也下不来的云端。直接从干部的位置上拉到公司最苦最累的岗位。那种不满表达得淋漓尽致。

　　 实则他并不知道，只是公司需要在某个时间，安排一个意外，解决部分干部觉得委屈了他的怀才不遇，就得给剧本看看，用心自省。

　　 德不配位，能不及才的人有很多，让其死心最好的办法，就是任其一趟黄河边。

　　 合适的人放在合适的位置，合适位置上的人，就是最好的干部。